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近年来，几乎所有传统超市企业都在争夺独特的机遇。这就是胖东来的转变。一段时间以来，向胖东来学习已成为一种趋势。不过，胖东来最著名的弟子容熙最近的成绩单已经出炉了。他向胖东来学习，又损失了21亿美元。人们想知道这项重大改革是否会有所帮助。 1、永辉学习庞东来又亏损21亿。据经济参考报，永辉超市发布2025年亏损前年度业绩，并宣布2025年归属于母公司的净利润亏损21.4亿元，扣除后亏损扩大至29.4亿元。这意味着永辉超市将连续五年亏损，累计亏损可能超过100亿元。 2024年5月起，永辉超市将向庞东来学习，打造调整以挽救其缓慢的表现。同年9月，美搜创始人、董事长叶国富出资62.7亿元，通过美搜全资子公司润彩国际收购29.40%的股份，标志着永辉超市的第二次转折。叶国富先生成为永辉超市第一大股东后，永辉超市进入加速重组期。高管“换人”、架构调整、关店……2025年，公司对315家门店进行彻底调整，关闭了381家不符合未来战略定位的门店。该公司已经完成了此前的计划，即在2026年农历新年之前完成300家门店的改造。相比于完成重组的步步高(BBK)，在Phat Don Lai的支持下，同年由赤字转为盈余。永辉超市门店调整目标虽已实现，但利润拐点尚未到来还没有出现。根据亏损前的公告，门店调整将产生资产处置损失、关闭改造造成的营业利润损失以及开业费用的临时投资，其中资产处置和临时投资约9.1亿元。此外，因关店装修造成的毛利损失预计约为3亿元。此外，关闭381家门店产生了重大损失，主要是由于资产处置、劳动力优化和遣散费以及与租赁相关的违约损失。 2、肥改有用吗？从2024年起，永辉超市正式开启转型之旅，成为发东莱的标杆。然而，这一转型的道路却是坎坷的。不仅没有达到预期的业绩，仅2025年就亏损了21亿美元。这不禁让人深思：doe对脂肪改革有帮助吗？首先，脂肪改造看起来很美，但做起来却没有那么容易。从2024年开始，永辉超市正式启动了将成为发东来标杆的转型进程，大规模替换原有的产品体系，重点加强烘焙食品、调理食品等引流能力强、盈利能力高的品类设计。但迄今为止，这场大规模的“肥改”并没有收到预期的效果。从战略意图来看，龙熙离子的转型方向尚不明确。通过引入高利润、高体验的产品线，我们将重建商店形象和客户关系，扭转长期的经营状况危机。然而，现实比理想复杂得多。永辉已在全国多个城市试点门店改造，还斥巨资聘请外部团队来管理运营，但其2025年财务官方报告显示，损失高达21亿元。不但没能止血，反而失血更多。这背后的问题并不是简单的执行偏差，而是理解“胖唐谎言模型”时的根本性判断错误。永辉试图将庞东来的成功公式直接运用到自己的伟大国家体系中，但他忽略了这样一个事实：庞东来成功的基础是不能通过简单地调整产品结构来调整的。如果没有组织文化、员工激励机制和本地供应链能力的同步重组，仅仅通过更换货架或改善SKU的外观很难真正激发消费者的热情。其次，胖东来的成功很大程度上得益于其定制的业务逻辑。客观地说，庞栋来的成功是天时、地利、人和等多重因素综合作用的结果。简单地学习冲浪王牌模式永远不会是万能药。发东莱在当地社区中是许昌安达达的一个近乎“宗教”的城市。胖东来的话语体系强调的是河南中原文化长期形成的观念。再加上东来先生的个人魅力，最终形成了人与企业共同融合的模式。这种模式本质上是一种“个性化业务”，其基础不在于标准化的工作手册，而在于创始人个人价值观的高渗透性和长期可持续性。更重要的是，庞东来几十年来深耕河南三四线城市，早已融入当地居民的日常生活节奏、消费习惯，甚至情感认同。它的商店不仅是购物场所，也是社区的社交中心。消费者对台东丽超市的信心远超Mayest企业与消费者的关系消费者。这种关系不是通过简单的脂肪改造就能实现的。另一方面，永辉曾经是一家以生鲜为矛、以规模为盾快速扩张的全国性连锁超市，在组织惯性、管理逻辑、顾客认知等方面与潘东来有着本质的区别。只看到涌入黎发敦门店的人群和其令人印象深刻的毛利率，然后急于模仿其产品和服务展示的细节，而不触及更深层次的组织变革和文化重塑，无异于树上取鱼。庞东来的成功不是一套可拆卸的“模块”，而是一个有机培育的生态系统。除非我们彻底研究它的整个生态系统，否则很难向 Pandong Rai 学习。第三，永辉发改实际上比大多数本土超市企业要困难得多。永辉全国扩张的战略性质使得“永辉”与本土超市相比，“发改”的难度要大得多，转型的复杂性和成本压力成倍增加。与只专注于河南市场的发东来和专注于湖南区域改革的步步高相比，永辉门店覆盖了全国大部分省市，各地区之间的消费习惯、竞争格局、供应链基础设施等存在显着差异，这使得“发改”无法形成统一的复制标准，需要针对不同地区进行适应和调整，显着增加了发改的难度和成本。步步高的转型需要的是围绕湖南地区的炭消费特点，调整门店数量小而集约，快速优化供应链和服务体系，短期内看到更好的业绩。由于地区差异，重建国内供应链需要巨大成本。在淘汰低效SKU、引入优质产品的同时，还必须考虑地区生活方式需求和价格差异，导致转型周期更长、成本更高。此外，作为全国性超市，永辉还有着较大的历史包袱。前期盲目扩张留下的高负债、低效储备等问题，加上“厚改革”的短期成本，将进一步加剧业绩压力，转型容不得半点差错。这也直接导致了，当容熙胖改的结果并不理想时，大多数媒体对她的态度都比较严厉。因为勇熙不学习，并且长期处于市场领先地位。市场对容熙不太宽容。事实上，作为一家全国性的超市公司，爱惠要求在时间和金钱方面有很大的宽容度，目前的市场可能没有应有的那么好。第四，发改的问题是如何真正结合容熙的实际。永辉“肥改”的价值不在于完全复制模式，而在于在此基础上探索自己的发展道路。不断迭代调整是解决问题的关键。对于今天的Eiki来说，“肥改”的中心意义是为产业变革指明方向，回归商品和服务的本质，而不是追求规模扩张。这种转型的短期损失是我们重建竞争力所必须付出的代价。但改革的长期价值是不可否认的。永辉未来成功的关键在于平衡好模式标准与当地实际的关系。不仅要吸收潘东来在产品选型、服务体验、供应链优化等方面的核心逻辑等，同时还结合自身国家设计特点，构建差异化的区域运营体系。在产品方面，没有必要完全照搬胖东来的产品结构。而是可以利用“盈利+品质”的选品逻辑，结合区域消费特点，打造出独一无二的产品，为该区域量身打造亿元自有品牌。服务方面，要根据不同地区的劳动力成本和消费情况而定。为了满足成本需求，制定适当的员工激励和服务标准，而不是盲目追求更高的工资和福利。供应链方面，要构建兼顾效率和本土化的以“裸价直采”为基础的全国核心供应链和具有区域特色的供应链相结合的体系。与此同时，永辉必须掌控转型的步伐。避免因剧烈调整而造成的不可控成本。在保证现金流稳定的同时，要逐步推进门店优化和供应链精细化，通过模型的不断迭代，将“肥改”的核心逻辑转化为自身的核心竞争力。可以说，“肥改”本身并没有什么问题。问题是这个模型变得神化了、简化了、绝对化了。对于永辉这样的巨头企业来说，真正的解决之道不在于“物理相似”，而在于“精神相似”，能够建立一个自我进化的体系，既赋予人的关注，又与现代企业制度相一致，能够适应内部市场的复杂性。所以这不是一场短跑比赛，而是一场为了生存而进行的长距离比赛。让我们保持谨慎乐观，给容熙更多的时间来分析未来的事件。
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